M＆Aを成功させるために

　M＆Aでは、互いの技術や販売力・買収するための資金などが重要な問題とされますが、現場レベルでの組織統合やマスコミ対策なども、Ｍ＆Ａを成功させるための大きな課題となります。
　法律上M＆Ａが完了したとしても、統合後の組織が機能しない限り企業活動は停滞し、結果として企業価値の増大を達成することはできません。また自社の損得勘定だけで、敵対的買収を仕掛けたようにマスコミ報道されてしまえば、世論からの非難を招きかねません。

　法律や資金について机上でいかに万全に計算されたM＆Aであっても、現場レベルやマスコミ報道等の予想外の要因から、統合に手間取ったり経営悪化を招くこともあります。

　例えば、日本航空と日本エアシステムのM＆Aでは、日本航空と日本エアシステムは経営統合後の2003年には、700億円の巨額を計上する結果となりましたが、その原因の1つにされているのが、両従業員の給与体系が統一されていなかったことがあげられています。これは従業員のやる気を奪い、会社全体の閉塞感を生み出し、度重なる社内派閥抗争と航空トラブルを引き起こしている要因だといわれています。
　また、2002年のアメリカのパソコン会社ＨＰ（ヒューレット・パッカード）と同業のコンパックコンピュータ買収は、『従業員重視の文化が壊れる』という反対を押し切って行われ、世界最大のパソコンメーカーとなりましたが、買収後に3万人も解雇するなどした結果、経営が悪化し、買収を強行したＣＥＯの解任まで至っています。

　M＆A後の課題としては次のような事項があげられます。

• 人事制度の統合
• システムの統合
• 社風の統合　など

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