従業員とM＆Aの成否

　M＆Aは、双方の経営者や株主の利害に注目が集まりがちになるが、従業員・取引先・債権者等のステークホルダーの存在もM＆Aの成否に大きくかかわってきます。特に従業員は会社の重要な財産であり、彼等の士気を低下させたり不安を大きくさせては、経営状態を悪化させてしまうこととなってしまいます。
　また敵対的買収において、経営陣ばかりか従業員にまで敵対心を持たれては、有能な人材が会社を辞めたり、やる気をなくしたりして、合併後の事業経営に大きな打撃を与えることにつながりかねません。

　M＆Aを行う理由として大きいのが『シナジー効果』です。シナジー効果とは、元の両者が持っていた価値の総和以上の価値が生み出されるいい、ただの『1+1＝2』ではなく『1+1＝2+α』を期待しM＆Aを行います。通常、互いの事業内容や販売網等を見てM＆Aによるシナジー効果を期待しますが、合併後の従業員の両従業員の一体感の無さや士気の低下により、逆に『1+1＜2』となってしまうケースも少なくありません。
　例えば、アメリカのヒューレット・パッカードによるコンパック買収やAOLによるタイムワーナー買収の失敗の根底には、企業文化の衝突があったと言われ、シナジー効果よりも、マイナスの影響のほうがはるかに大きくなってしまったという事例もあります。

　その為、従業員の反対にあえば買収を止めるというケースもあります。またこのような従業員による反対は、買収される側の従業員だけでなく、買収する側の従業員の反対にあい、失敗するケースもあります。

従業員のM＆Aのイメージ

　三菱総研研究所の調査によると、自分の勤務先が買収された場合に『特に不安と思う点はない』との回答者は、全体の21.1％にとどまっています。一方、過半数が経営方針の変化を不安点として挙げ、次いで給与等の待遇面について約半数が不安を抱くと回答するなど、多くの従業員がM＆Aに対し抵抗感や不安感を持っているといえます。

　また、日本国内におけるM＆Aが『あまりうまくいっていない』もしくは『全くうまくいっていない』を合わせると、64.4％を占めています。『うまくいっていっていない』と回答した判断基準としては『会社がひとつにまとまっているように見えない』が8割を超え、次いで『従業員の不満が高まっている』が5割と続くなど、社内の一体感の醸成及び従業員の満足度が、M＆Aの成功のカギとなっていることが伺えます。